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Paulo Kakinoff, presidente da GOL, conta como a companhia aérea brasileira, fundada em 2001, se reestruturou para manter hoje uma frota de 141 Boeing 737 Next Generation, que transportou, no ano passado, 36 milhões de passageiros em rotas nacionais e internacionais. Além de incorporar duas empresas em dificuldades financeiras, criou inovações, como o e-ticket, influenciando as concorrentes

A cada dez aviões em rotas domésticas que cruzam o espaço aéreo brasileiro, pelo menos três deles trazem a marca GOL. Trata-se de uma frota de 141 Boeing 737 Next Generation que em 2013 transportou 36 milhões de passageiros em 910 voos diários para 69 destinos, 15 deles internacionais, apoiada por um exército de 16 mil colaboradores. Com 18 vezes mais passageiros e sete vezes mais aeronaves que no primeiro ano de operação, este é um crescimento vertiginoso para uma empresa que sequer existia há quatorze anos atrás. “Desde que surgiu, a GOL nunca deixou de crescer, tanto em renda como número de aeronaves e passageiros”, afirma o presidente, Paulo Kakinoff.

Quando a GOL começou a operar, em janeiro de 2001, a aviação comercial do país atravessava um grande marasmo. Sem enfrentar grandes turbulências de mercado ou pressões do consumidor, ninguém tinha muito do que se queixar. A maioria das companhias aéreas então existentes pagou um um alto preço por esta atitude: simplesmente sumiram do mapa nos anos seguintes. Foi assim com a VASP, Transbrasil ou VARIG, entre outras. Eram empresas por vezes pilotadas por gestores equivocados ou aventureiros, sempre sob o agasalho bem justo do controle estatal – principalmente no que se referia à definição de rotas e infraestrutura aeroportuária. Naquilo que se convencionou chamar de “época de ouro”, as companhias domésticas adotavam a fórmula simplista, mas efetiva, de cobrar caro pelas passagens para cobrir os custos, por mais altos que viessem a ser. “Elas não se diferenciavam muito entre elas”, recorda o veterano da indústria Alberto Fajerman, hoje responsável pelas relações institucionais da GOL. Até a virada do século 20, avião no Brasil era considerado transporte de elite, em geral reservado aos abastados, empresários, ou gente apressada ou em situações de emergência, e que engoliam os preços de forma passiva. Algo que se alterou radicalmente mais tarde aqui e em todos os mercados, quando o consumidor passou a ditar as regras do jogo.

A chegada da GOL – a começar pelo nome popular que já explicitava a que veio ao mundo – prometia mudar o panorama. E foi o que aconteceu. Depois que seu ingresso produziu um tremendo tsunami aéreo, a aviação brasileira nunca mais foi a mesma. Eram os primeiros passos de um processo histórico que transformou o país no terceiro maior mercado de aviação doméstica do mundo. A exemplo do que ocorre há anos nos Estados Unidos e Europa, e agora em todo o mundo, o avião se transformou em transporte de massa. A GOL, criada por Constantino de Oliveira Junior, herdeiro do Grupo Áurea, uma das maiores empresas de ônibus interestaduais do país, foi a primeira a trazer para o Brasil o sistema low fare low cost, inspirado na norte-americana Southwest Airlines. Saudada entusiasticamente pelo mercado como a grande sacada para democratizar a aviação comercial do país, tinha a meta de encurtar distâncias a preços ao alcance de todos os bolsos em um país de dimensões continentais. O segredo? Combinar a supressão de luxos supérfluos, padronização da frota para otimizar a  manutenção, e a incorporação do uso intensivo da tecnologia da informação nos processos operacionais. É nesta época que surgem as célebres barrinhas de cereais acompanhadas de refrigerante, um acinte às generosas refeições de bordo então oferecidas pelas concorrentes. Com ela, veio a padronização da frota com modernas e econômicas gerações de Boeing 737, ou ainda novas formas de operar o negócio, entre elas a introdução do e-ticket. Diante do sucesso instantâneo de público, concorrentes de peso como a VARIG, mais tarde adquirida pela própria GOL, e a ex-estatal VASP, não souberam responder com agilidade aos novos paradigmas, e, como os dinossauros, foram tragadas pelos novos tempos. Desta fase, só restou a TAM. Esta, por sua vez, para manter-se viva, viu-se obrigada a redesenhar dramaticamente o seu próprio modelo de negócios, mesmo que isto tenha significado o enterro dos sonhos de seu fundador, o comandante Rolim Amaro.

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Para acelerar o atendimento a uma demanda que aumentava mais que a oferta, a empresa incorporou duas empresas em dificuldades financeiras. A primeira, a Varig, foi adquirida em 2007, e ampliou de forma imediata ativos importantes, como aeronaves e slots em aeroportos críticos como o de Congonhas, além de absorver uma tripulação treinada e experiente. Curiosamente, a GOL tirou no que viu e acertou o que não viu. É que junto com a Varig veio também o programa Smiles, que anos mais tarde mostraria ser uma galinha de ovos de ouro (veja box). “A compra da Varig foi um salto de baixo risco”, avalia Kakinoff. Em 2011 surge a oportunidade de absorver outra empresa. A Webjet trouxe para a GOL, como principal benefício, um quadro de profissionais e sistemas de vanguarda em tecnologia de informação para aviação comercial, e desde então tem alavancado a produtividade da empresa.

Nos últimos 14 anos, a fórmula de sucesso da GOL não só influenciou os concorrentes, mas animou empresas até então inexistentes como a Azul e Avianca (ex-Ocean Air) a abrir suas portas no Brasil. Mas nem sempre o progresso da GOL foi linear. Há também uma lista de tropeços que inclui desde eventuais prejuízos financeiros, inclusive em anos mais recentes, até fatores externos como o ambiente turbulento provocado pelos atentados de 11 de setembro de 2001 nos Estados Unidos. Outros fatores também pesaram, entre eles a queda de uma de suas aeronaves em 2006, somado a um cenário complexo causados pela desaceleração econômica; o excesso de oferta do mercado; a desvalorização do real; e o alto custo do combustível – este responsável por mais de 40% dos custos das aeronaves.

Em busca do lucro sumido, a nova administração iniciou em 2012 um vigoroso plano de reestruturação. Era um somatório de medidas voltadas a reduzir custos e aumentar a eficiência. Entre elas, diminuir a capacidade de ofertas em 15% e o número de colaboradores em 22%, encerrar as atividades deficitárias da Webjet, ou subarrendar aeronaves ociosas para companhias estrangeiras em períodos de baixa estação. E usar com generosidade a tecnologia em favor da eficiência e melhor vida do cliente, onde não faltaram itens como aplicativos móveis, facilidades como check-in ou antecipação de voos pela internet.

Em paralelo, a partir de pesquisas trimestrais de opinião com clientes sobre sua experiência de voo, a GOL estabeleceu uma hierarquia de necessidades para adequá-las aos seus produtos. O responsável por esta missão é Paulo Miranda, diretor de Produtos, Receitas Auxiliares, que traz em sua bagagem ter atuado antes por 16 anos na indústria aérea americana, primeiro na Northwest e a seguir na Delta. Nos estudos feitos, foi constatado também que 40% dos passageiros são de lazer, e para eles o que interessa mesmo é o preço. Os demais 60% são viajantes corporativos, que priorizam a malha aérea, e a seguir a pontualidade, o aeroporto e conveniência e lá no finzinho o preço. A GOL correu atrás de todos os quesitos, com bons resultados. Entre eles, a pontualidade, que no ano passado atingiu o índice de 93%, o melhor do setor.

Para trazer mais conforto ao passageiro, especialmente no que se refere a maior espaço entre as poltronas das aeronaves, surgiu a GOL +, um novo padrão de configuração nos seus aviões. A revisão da distância entre as poltronas, conhecida pelo jargão técnico de pitch, significou a expansão para um mínimo de 31 polegadas na separação entre os encostos dos assentos dianteiro e traseiro (leia box). De olho no mundo empresarial, nos voos da Ponte Aérea Rio-São Paulo e na maioria dos internacionais há ainda o GOL + Conforto. Nas primeiras sete fileiras, mediante pagamento adicional que varia entre 20 e 40 reais, o espaço disponível para o passageiro se amplia para 34 polegadas. Miranda conta ainda que para os voos internacionais da GOL foram criadas duas classes, a econômica e a Comfort – esta, com direito a regalias como assento do meio sem passageiro, franquia de bagagem, uso da sala VIP nos aeroportos, prioridade de acesso a bordo e serviço de bordo gratuito. Sim, porque para os demais passageiros de suas rotas, exceto na ponte aérea Rio-São Paulo, a GOL criou uma fonte de receita adicional: a venda de 20 mil refeições por dia.

Seguindo a cartilha do “se não for possível brigar, junte-se à concorrência”, a empresa estabeleceu uma dezena de alianças estratégicas com companhias aéreas internacionais. Com acordos de codeshare e interline é possível chegar com o mesmo ticket a praticamente a qualquer ponto do planeta. Só para citar um caso emblemático, o da Delta Airlines, dona de 3% das ações da brasileira, o acordo viabilizou atender não só os voos entre o Brasil e Estados Unidos, como o de 400 outros destinos de 62 países.

Em uma época em que a palavra da ordem é comoditização, quando concorrentes se digladiam com equipamentos similares mas ainda assim serem percebidos como semelhantes, como escapar da armadilha da avaliação apenas pelo preço praticado? A resposta óbvia é se diferenciar pelos serviços. Na GOL também é assim, mas com uma vantagem adicional. Há na equipe diretiva um legítimo ambiente descontraído e amigável, a começar pelo próprio Kaki, que transformou a empresa em campo fértil para novas ideias. “A GOL tem o viés da inovação. Estamos sempre em busca de criar o novo, e fazer o que já existe de forma diferente e melhor” resume Paulo Miranda, que em pouco mais de um ano a bordo já vestiu totalmente o uniforme do time.

“Estamos muito orgulhosos por ter criado um modelo híbrido de aviação com a nossa cara, e liderar um movimento promissor para o futuro de toda a aviação”, complementa Kakinoff. Esta nova política começa a trazer bons frutos, tanto sob a forma de melhoria dos resultados financeiros como na satisfação dos clientes. Tome-se o sucesso da verdadeira operação de guerra que a GOL montou para atender aos passageiros durante a Copa do Mundo 2014 no Brasil. No período, foram 28 mil voos comerciais, 908 por dia. Some-se outros mil voos extras e fretamentos, o que envolveu a transferência de três mil colaboradores para cidades-sede durante o período. Com isto, foram 3,4 milhões de clientes transportados sem incidentes com uma taxa de ocupação de 81%, a maior entre concorrentes.

Como poderosa ferramenta do desenvolvimento, o maior desafio da indústria da aviação é que nela o futuro acontece a cada momento. “Na aviação, a tecnologia de hoje não resolve os problemas de amanhã”, lembra Alberto Fajerman. Por isto a GOL tem pressa em decidir aqui e agora desde a encomenda de novas aeronaves, até a melhor maneira de participar da aviação regional que se deslumbra para o Brasil. Ou ainda, a exemplo do que realiza a Copa Airlines no Panamá, transformar Santo Domingo, na América Central, em hub para a GOL conquistar os céus internacionais – já que a frota de Boeing 737 não tem autonomia para voos de longo alcance.

Kaki não parece intimidar com a incerteza do que vem por aí. Otimista com o progresso da infraestrutura aeroportuária no país e regulamentação do setor, os seus olhos brilham quando fala sobre as ótimas perspectivas para a GOL levantar voos mais altos. A seu favor, ele carrega o DNA da indústria automotiva, que afinal de contas a cada ano inventa novidades para um produto que já existe há mais de um século. Provocado pela pergunta de qual a marca de carro que melhor representa a GOL, ele sorri por um momento e responde: “O Golf da Volskwagen, porque possui uma plataforma versátil, ótima relação custo-benefício, gama completa de serviços, benefícios para o consumidor, e é o automóvel mais popular do mundo”.
Linha do tempo

• 2001:  Fundação da GOL;
• 2004:  Estreia da GOL na Bolsa de valores de Nova York (IPO)
• 2006:  Acidente fatal com um avião da GOL, atingido por jato particular
• 2007:  Aquisição da Varig
• 2008: Transporte aéreo supera o rodoviário (54 milhões aéreo, 51 milhões rodoviario)
• 2011:  Aquisição da Webjet e Parceria Estratégica com Delta (3% do capital)
• 2012: Com margem operacional negativa (-11%) começa a restruturação, com entrada de Paulo Kakinoff, com medidas para melhorar a eficiência.
• 2013: Volta da margem operacional positiva (3%), com a redução de capacidade e aumento das receitas. IPO do programa Smiles. Lançamento do GOL + na ponte aérea.
• 2014: O GOL + é implantado em toda a frota doméstica. Sucesso na operação da Copa do Mundo. Parceria estratégica com KLM (1,5% do capital). Novos produtos e atributos são lançados.
O sorriso do Smiles
Quando a GOL comprou a Varig, em 2006, veio junto com aeronaves, instalações, slots no aeroporto de Congonhas e uma tripulação e equipe de terra muito experiente, o programa de relacionamento e milhagens Smiles. Na época, com tanta frente prioritária, este ativo foi subestimado. Mas ali se escondia um tesouro. Até que em 2013, inspirado pelo sucesso da TAM com seu programa de fidelidade Multiplus, a GOL decidiu desvincular o Smiles de suas operações. A seguir, abrir uma empresa de capital aberto, a Smiles S.A. O passo seguinte foi realizar um IPO tão bem sucedido que trouxe na época um reforço de caixa para a GOL de nada desprezíveis 1,32 bilhões de reais. Claro que a GOL ficou com quase 60% da nova empresa, que hoje conta com 10 milhões de membros. O negócio foi tão bom que as ações, cotadas inicialmente a R$ 21,70, valem hoje quase o dobro. Um ativo da GOL estimado por Kakinoff em 3 bilhões de reais.

Chega de aperto!
A equação é simples: quanto mais lugares no avião, mais passageiros pagantes, e mais lucro para a companhia aérea. Por isto, para reduzir custos, prevalecem cada vez mais assentos no mesmo espaço. Isto só é possível pela extinção de algumas polegadas entre as fileiras. Reclamação número 1 das pesquisas com clientes, o espaço apertado entre assentos atende pelo termo técnico de pitch e determina a distância entre as poltronas da frente e traseira. Quanto mais pitch, mais espaço existe. Na classe econômica, ele varia nas aeronaves do mercado de mínimas 28 até generosas 38 polegadas, mas a média fica nas 31 polegadas, as mesmas recém-implantadas pela GOL. Como evitar perda de renda com a decisão? “Antes, haviam 34 tipos de configurações em nossos aviões 737. A padronização trouxe grandes ganhos de eficiência no embarque que compensaram os custos adicionais causado por menor número de passageiros na aeronave”, responde Paulo Kakinoff.

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Para quem não me conhece, sou Fabio Steinberg, carioca, administrador e jornalista.Trabalhei na área de comunicação de grandes multinacionais, e depois por conta própria como consultor.Um dia achei que estava na hora de me concentrar em escrever. Entre matérias jornalísticas e colunas, já falei sobre viagens e negócios, carreiras e comportamento, fiz resenha de livros e sempre que posso sobre tecnologia e como ela afeta o comportamento das pessoas. Ah, sim, também publiquei três livros e tenho um site com os meus principais textos.Até que resolvi juntar as pontas, da experiência profissional à paixão por temas tão fascinantes e diversificados, em um único caldeirão. Foi assim que nasceu este lugar. Através do jornalismo e experiencia pessoal, minha meta é compartilhar aqui idéias e informações.Espero que goste e volte sempre.Dividir este espaço com você e todos que aparecerem por aqui será não só gratificante, mas uma honra!Um abraço,Fabio Steinberg

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