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Gladwell aponta três missões para seu livro – carregado de pesquisas, experiências científicas e entrevistas com especialistas, em uma linguagem à prova de sono. A primeira é mostrar que decisões feitas rapidamente podem ser tão boas quanto as cautelosas e deliberadas. Dois, é discutir quando é hora de seguir instintos, e quando é hora de reagir a eles. E terceiro, propõe demonstrar ser possível educar e controlar nossos julgamentos precipitados e as primeiras impressões, ambos bombardeados por fatores culturais e emocionais.

Julgar pessoas e coisas pela primeira impressão é destes conceitos que não encontram oponentes. Daí a transformar o tema em (bom) livro, sem cair em pieguice, pregação religiosa, ou auto-ajuda, é missão quase impossível. A menos que você seja Malcom Gladwell, um jornalista nascido inglês, educado canadense, e vivendo novaiorquino. Ele é destes caras que conseguem escrever até sobre catálogos telefônicos, e ainda assim tornar o assunto fascinante. Blink, The Power of Thinking without Thinking, (sem tradução para o português) não foge à regra. Sucesso merecido, o livro trata da importância dos dois primeiros segundos do nosso olhar, e que vão determinam o julgamento que faremos de uma pessoa que acabamos de conhecer, ou a decisão instantânea a tomar diante de uma situação inesperada. Discute o brevíssimo tempo em que desfilam dentro de nós pensamentos, imagens, preconceitos e discriminações, no trabalho e na vida.

O conceito é simples. Vivemos experiências. Elas são classificadas na mente como teorias pessoais. E são acionadas de forma inconsciente ao fazermos contato com novas pessoas. Assim, quase sempre não damos chance para uma avaliação isenta. O taxímetro do relacionamento já começa taxando uma bandeirada preconceituosa – que afetam a percepção e capacidade de julgamento sobre pessoas e situações.

Gladwell aponta três missões para seu livro – carregado de pesquisas, experiências científicas e entrevistas com especialistas, em uma linguagem à prova de sono. A primeira é mostrar que decisões feitas rapidamente podem ser tão boas quanto as cautelosas e deliberadas. Dois, é discutir quando é hora de seguir instintos, e quando é hora de reagir a eles. E terceiro, propõe demonstrar ser possível educar e controlar nossos julgamentos precipitados e as primeiras impressões, ambos bombardeados por fatores culturais e emocionais.

Diante de um novo encontro ou situação, o cérebro adota duas estratégias. A primeira é lógica, a nível consciente, exige mais processamento de informações, e por isto é lenta e nem sempre prática. Estão neste caso os acidentes, quando a ação imediata se impõe à reflexão. Já a segunda estratégia é mais rápida, e pode ser alcançada com um olhar. Mas obriga à decisão com base em poucas informações. Depende do inconsciente para encontrar padrões de comportamento baseados em baixos níveis de experiência, e pode levar ao erro. Por outro lado, essas corridas mentais que inundam a mente em segundos, se bem usadas, eliminam excesso de informações que acabam por confundir, atrasar, desviar o foco, e perder o sentido de conjunto. A boa nova é que existe um padrão de ação no caos das informações, mas que exige ação baseada em puro instinto. Como atestam o ex-dirigente da GE Jack Welch, ou o milionário George Soros. Ou o executivo que optou pela produção do seriado de tevê clássico Mary Tyler Moore, na contramão de todas as pesquisas de mercado da época. O que eles têm em comum? Sacaram que para as grandes decisões não existe certeza. E que o caminho é cheio de cascas de banana deixadas pelo subconsciente. Um exemplo? Veja a nossa atitude em relação a fatores como sexo, raça, e até estatura ideal para definir lideranças. Ela funciona em dois patamares: um, os valores que escolhemos adotar, e dois, os que nos solapam de forma inconsciente. Como piloto automático descontrolado, o último prevalece como padrão. Isto explica a existência de tantos CEOs nas empresas formados por homens, brancos, e altos. Não é conseqüência de uma supersafra deste tipo de indivíduos, mas sim de um preconceito cultural coletivo.

Prejulgar é o beijo da morte, como define no livro um vendedor de carros bem sucedido. Mas excesso de informação atrapalha. A tese central de Blink? Uma boa decisão requer um delicado equilíbrio entre o pensamento deliberado – se pudermos contar com o fator tempo – e o pensamento instintivo e imediato, onde o limite de informações ao invés de restringir o julgamento, só ajuda.
Publicado na revista Info SMB

Outubro 2006

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