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Accor Hotels
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 Por exemplo, para um apressado executivo a negócios de nada serve um hotel cinco estrelas com piscina ou campo de golfe sem salas de reunião equipadas, com um sistema de reservas complicado, ou filas no check-in e check-out. Da mesma forma, quem viaja de férias prefere hotéis até menos estrelados, mas que combinem custos baixos e serviços essenciais com localização próxima às atrações turísticas.

Há fatores básicos que determinam, para qualquer tipo de cliente, o que é um bom hotel. Incluem uma boa cama, chuveiro decente, tevê e wi-fi nos quartos, limpeza, climatização, silêncio, segurança e localização. É só a partir deste patamar mínimo que se definem padrões de hotelaria, do simples ao luxuoso, visando agradar uma infinita diversidade de bolsos, gostos, necessidades e interesses.

Houve uma radical mudança de paradigmas. Não interessa mais ao consumidor o número de estrelas de um hotel feito à sua revelia, por critérios selecionados por alguma autoridade estatal ou publicação especializada. Agora, ao contrário, é ele próprio quem dita as regras.

Assim, não basta mais oferecer as boas instalações nos lugares certos e a custos razoáveis. O atual desafio dos hotéis é captar e canalizar sob a forma de produtos a essência do que é realmente relevante aos clientes. Não é uma missão fácil, pois como as pessoas são muito diferentes, o que é bom para um pode ser péssimo para outro. Além disso, fatores culturais e econômicos abrem um leque inesgotável de prioridades, por vezes até contraditórias.

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Como é impossível agradar a todos ao mesmo tempo, a fórmula de sucesso da hotelaria sempre leva à segmentação. Ou seja, identificar grupos de interesse comum que justifiquem investimentos, distribui-los por comunidades, e oferecer produtos que atendam cada perfil. 

Neste sentido, ninguém obteve mais sucesso no Brasil que a rede francesa Accor, líder em
hotelaria no país. Ela foi pioneira em subverter a ordem até então estabelecida de primeiro criar um hotel, e depois encontrar pessoas dispostas a ocupar seus quartos. Atuou de forma oposta, com a ajuda intensiva do CRM – sigla de Customer Relationship Management, ferramenta de computação que permite conhecer e oferecer ao cliente tratamento individualizado.
 

A Accor entendeu o que o hóspede valorizava, e a partir daí identificou o melhor para ele. “O nosso produto é que define a estratégia do hotel”, explica Patrick Mendes, Presidente da empresa para a América do Sul, e que só no Brasil conta com 252 unidades, além de 150 em construção. A meta do vasto portfólio internacional de marcas, a maioria presente no Brasil, é escalar todos os degraus da cadeia de oferta hoteleira, do econômico ao luxuoso. Desfilam por ordem de sofisticação, nomes como Raffles, Fairmont, Sofitel, MGallery, Pullman, Swissôtel, Grand Mercure, Novotel, Mercure, Mama Shelter, Adagio, ibis, ibis Styles e ibis budget. Em comum, todos se abrigam sob o guarda-chuva Accor, que promete no mínimo um padrão básico de qualidade.

O sonho de uma marca é virar sinônimo do que representa. McDonald’s está para fastfood, como Gilette para lamina de barbear, Xerox para copiadora, e Bombril para esponja de aço. Se não se pode dizer que Accor seja o mesmo que hotelaria, com certeza Ibis, seu produto mais bem-sucedido no Brasil, já se aproxima do conceito de hotel econômico de qualidade.

Presente com 140 unidades em mais de 100 cidades brasileiras, o Ibis tem em relação às agências de

viagens online e sites tipo Airbnb a mesma vantagem que loja especializada diante de hipermercado. Oferece ao consumidor um produto pré-testado e sob medida, e evita enfrentar a prateleira que tem de tudo misturado, desde o barato e imprestável, até suprassumo do consumo. E para quem não está disposto ao eventual ônus de se hospedar em alguma espelunca desconhecida, isto faz toda a diferença.

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